Dieser Artikel ist eine stark gekürzte Version meiner Hausarbeit im Rahmen des WING-Studiums an der Hochschule Fresenius. Thema war die Auseinandersetzung mit der Studie "Einkauf 2030: Delphi-Studie zur Zukunft des Einkaufs". Die Arbeit wurde im April 2024 geschrieben.
1 Einleitung
In einer Welt, die von rasantem technologischen Fortschritt, sich ständig verändernden globalen Marktbedingungen und wachsenden ökologischen und sozialen Herausforderungen geprägt ist, steht die Beschaffung vor der Aufgabe, die strategischen und operativen Ziele neu zu positionieren. Die Delphi-Studie "Einkauf 2030: Zur Zukunft des Einkaufs" von Niederschweiberer & Kleemann (2023, S. 239–273) nahm sich dieser komplexen Aufgabenstellung an, um ein fundiertes Verständnis der zukünftigen Entwicklung des Einkaufs zu erarbeiten. Ziel der Studie war es, durch eine umfassende Analyse die wesentlichen Einflüsse und Themen zu identifizieren, die den Einkauf in den nächsten fünf bis zehn Jahren prägen werden.
Diese Arbeit setzt sich kritisch mit einer umfassenden Analyse der Fragestellung und der Basisthesen der Studie auseinander. Des Weiteren werden die Methoden der Datenerhebung und die Ergebnisse diskutiert und die Studie bewertet.
2 Zusammenfassung der Studie
Im Folgenden werden die Fragestellung der Studie sowie die Methodik und Datenerhebung beschrieben. Anschließend werden die Ergebnisse dargestellt, diskutiert und bewertet.
2.1 Fragestellung der Studie
Die vorliegende Studie mit dem Titel "Einkauf 2030: Delphi-Studie zur Zukunft des Einkaufs" widmet sich der Erforschung und Analyse der zukünftigen Entwicklung im Bereich Einkauf und Beschaffung. Die grundlegende Fragestellung bezieht sich darauf, welche Einflüsse und Themen den Einkauf in einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren prägen werden und versucht ein umfassendes Zukunftsbild für den Einkauf im Jahr 2030 zu entwickeln. Ziel ist es, die zukünftigen Veränderungen zu untersuchen und die prägenden Einflüsse sowie die relevanten Themen für die nächsten Jahre zu identifizieren. Der Fokus liegt dabei auf der strategischen Relevanz des Einkaufs in Unternehmen aufgrund verschiedener globaler, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen. Der theoretische Hintergrund der Studie basiert auf der Erkenntnis, dass sich die Wahrnehmung der Einkaufsfunktion in den letzten 20 Jahren von einer eher untergeordneten zu einer strategisch relevanten Rolle gewandelt hat. Die Studie bezieht sich auf Ereignisse wie die globale Corona-Pandemie und den Russland-Ukraine-Krieg, die die Fragilität internationaler Lieferketten aufgezeigt haben. Darüber hinaus werden globale Phänomene wie der Klimawandel und soziale Ungleichheiten als treibende Kräfte für eine stärkere Berücksichtigung ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit im Einkauf genannt. Die Verantwortung für diese Herausforderungen wird zunehmend dem Einkauf zugeschrieben.
Die Studie verwendet eine systematische Literaturanalyse, um den Stand der Forschung zur Zukunft des Einkaufs zu ermitteln. Darauf aufbauend werden sechs Dimensionen identifiziert, die den Forschungsbedarf für den Einkauf 2030 darstellen. Die sechs Dimensionen sind Strategie & Bedeutung, Organisation & Führung, Personal, Prozesse & Technologien, Supply Chain & Lieferantenmanagement sowie Herausforderungen (vgl. Niederschweiberer & Kleemann, 2023, S. 241–246). Die formulierten Basisthesen sind in Tabelle 1 beschrieben.
Tabelle 1: Einkauf 2030 - Basisthesen
| Basisthesen | |
| Strategie & Bedeutung |
2030 verfügen alle Einkaufsorganisationen über auf die Unternehmensstrategie ausgerichtete Digitalisierungsstrategien. |
| Die Einkaufsabteilung stellt 2030 das zentrale Informations- und Machtzentrum in Unternehmensorganisationen dar und hat die Steuerung der kompletten Wertschöpfungskette inne. | |
| 2030 gilt die Einkaufsfunktion als Value Creator und primär wird der tatsächliche Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg zur Erfolgskennzahl. | |
| Digitalisierung, Agilität, Innovation und Nachhaltigkeit sind 2030 mehr denn je breit gefächerte Ziel- bzw. Schwerpunktthemen für den Einkauf. | |
| Chief Procurement Officers (CPOs) sind 2030 Mitglied im Vorstand von Unternehmen. | |
| Advanced Procurement spielt 2030 eine deutlich wichtigere Rolle als heute. | |
| Die Einkaufsfunktion hat in Unternehmen 2030 eine höhere Bedeutung als heute. | |
| Die Einkaufsfunktion existiert 2030 aufgrund der Übernahme der Tätigkeiten durch digitale Technologien nicht mehr. |
|
| Organisation & Führung | 2030 ist die Einkaufsabteilung gekennzeichnet durch eine agile Organisation. |
| 2030 gehören im Einkauf hierarchische Organisationsstrukturen sowie der Top-down-Ansatz der Vergangenheit an und Führungskräfte übernehmen die Rolle eines Coaches. | |
| Flexibilität spielt im Einkauf 2030 eine noch deutlich wichtigere Rolle als heute. | |
| Im Einkauf 2030 sind Arbeitsplätze intelligent und Meetings werden in virtuellen, realitätsgetreuen und begehbaren Meetingräumen abgehalten. | |
| New Work im Einkauf ist 2030 Realität. | |
| Personal | Mitarbeitende im Einkauf stellen 2030 weiterhin das Zentrum der Einkaufsfunktion dar. |
| Mitarbeitende im Einkauf sind 2030 Spezialisten oder Generalisten/ Multitalente. | |
| 2030 weicht das Anforderungs-, Rollen- und Stellenprofil des Einkaufspersonals vom heutigen ab und es liegt eine vollständige Akademisierung vor. | |
| 2030 spielen Recruiting-Strategien wie Active Sourcing eine noch größere Rolle zur Gewinnung von Einkaufspersonal als heute und es besteht eine Freelance Economy. | |
| Prozesse & Technologien | Operative, taktische und strategische Einkaufsprozesse laufen 2030 vollständig autonom ab und folglich ist dann von einem „Autonomous Procurement“ zu sprechen. |
| Verhandlungen werden 2030 durch moderne Technologien wie Datenbrillen, Sprach-, Gestik- und Mimikerkennung und/oder den Einsatz von Verhandlungsrobotern revolutioniert sein. | |
| Digitale Technologien sind im Einkauf 2030 von großer Relevanz. | |
| Lieferketten- & Lieferantenmanagement |
Das Lieferantenmanagement übernimmt 2030 eine noch zentralere Rolle als heute. |
| In den meisten Produktsegmenten und Lieferketten ist 2030 eine Trio-, Duo- oder Monopolisierung gegeben. | |
| Das Lieferantenmanagement 2030 ist global, virtuell und digital vernetzt, wodurch der persönliche Kontakt mit Lieferanten an Bedeutung verliert. | |
| 2030 sind sowohl das Supplier-Relationship-Management (SRM) als auch das Early Supplier Involvement (ESI) noch wichtiger für den Einkauf als heute, weswegen die Innovationsfähigkeit ein wichtiges Lieferantenauswahlkriterium ist. | |
| 2030 ist die Gewährleistung einer nachhaltigen Beschaffung eminent und es herrscht eine vollständige Transparenz über mehrstufige Lieferketten. | |
| 2030 spielen das Sharing-Economy-Geschäftsmodell und die Umsetzung von Closed-Loop Supply Chains für den Einkauf eine wesentliche Rolle. | |
| 2030 spielt Local Sourcing wieder eine größere Rolle als heute und Near- sowie Farshoring sind wieder mehr bzw. weiterhin von Bedeutung. | |
| 2030 kauft die Einkaufsabteilung neben Gütern ganze Fabriken ein und die Beschaffung von Gütern erfolgt primär bei dezentralen Fabrikshops. | |
| Virtuelle Währungen sind 2030 das Zahlungsmittel des Einkaufs. | |
| Herausforderungen | Der Einkauf ist 2030 wegen diverser Herausforderungen mehr denn je von Bedeutung. |
(Quelle: eigene Darstellung auf Basis Niederschweiberer & Kleemann, 2023, S. 245–246)
2.2 Methodik und Datenerhebung
Aufgrund des Mangels an breit angelegten Studien zu diesem Thema wurde auf Methoden der Zukunftsforschung zurückgegriffen. Als Hauptinstrument zur Generierung qualitativer und quantitativer Ergebnisse wurde die Delphi -Technik gewählt. Bei der Delphi- Methode werden Expertenmeinungen zu Zukunftsthemen eingeholt, wobei Anonymität, Iteration, kontrolliertes Feedback und statistische Aggregation der Antworten Schlüsselfaktoren sind (vgl. Häder, 2014, S. 24–25).
Die Studie rekrutierte 55 Fachleute, hauptsächlich aus den Funktionen CPO und Einkaufsleitung, aus großen und mittelständischen deutschen Unternehmen. Die Anwendung der Delphi-Technik erstreckte sich über drei Runden, wobei strukturierte Fragebögen, bestehend aus geschlossenen Fragen mit einer 5er Likert-Skala, zum Einsatz kamen. Die Fragebögen wurden über ein Online-Tool verteilt, wobei in jeder Runde ein Feedback in Form von prozentualer Verteilung, Mittelwert und Standardabweichung gegeben wurde (vgl. Niederschweiberer & Kleemann, 2023, S. 247–249). Die Gesamtergebnisse sind im Anhang der Studie grafisch aufbereitet und tabellarisiert dargestellt.
2.3 Ergebnisse und Diskussion
Eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Delphi-Befragung für die verschiedenen Dimensionen ist in Tabelle 2 dargestellt.
Tabelle 2: Einkauf 2030 - Ergebnisse
| Ergebnisse | |
| Strategie & Bedeutung |
Die Mehrheit der Einkaufsorganisationen wird im Jahr 2030 voraussichtlich über eine auf die Unternehmensstrategie abgestimmte Digitalisierungsstrategie verfügen. |
| Die Einkaufsabteilung als zentrales Informations- und Machtzentrum in Unternehmensorganisationen gilt überwiegend nur als teilweise, kaum oder gar nicht wahrscheinlich. | |
| Die Versorgungssicherheit ist wahrscheinlich primäres Beschaffungsziel, die Kostensenkung dürfte etwas in den in den Hintergrund rücken. | |
| Nachhaltigkeitsstrategien sind neben den Digitalisierungsstrategien im Jahr 2030 von zentraler Bedeutung. | |
| CPOs werden nicht in allen Unternehmen zum Vorstandsmitglied aufsteigen. | |
| Es wird davon ausgegangen, dass die Bedeutung von Advanced Procurement zunehmen wird. | |
| Für die Beschaffungsfunktion wird erwartet, dass sie 2030 wichtiger sein wird als heute. | |
| Die Beschaffungsfunktion bleibt bestehen und wird in den meisten Fällen nicht reduziert. | |
| Organisation & Führung | Rund drei Viertel der befragten Fachpersonen erwarten, dass Einkaufsabteilungen im Jahr 2030 zumindest teilweise agil organisiert sein werden. |
| Während die Führungskräfte im Einkauf 2030 eher die Rolle eines Coaches einnehmen, bleiben hierarchische Organisationsstrukturen und der Top-Down-Ansatz zumindest teilweise erhalten. | |
| Flexibilität, z. B. in Form flexibler Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle, wird im Einkauf 2030 eine noch deutlich größere Rolle spielen als heute. | |
| Intelligente Arbeitsplätze und Besprechungen in virtuellen, realitätsgetreuen und begehbaren Räumen scheinen in den meisten Einkaufsorganisationen im Jahr 2030 eine Vision zu sein, die kaum oder nur in Ansätzen existiert. | |
| New Work im Einkauf 2030 ist für die meisten Teilnehmer denkbar. | |
| Personal | Die Fachkräfte im Einkauf werden auch in Zukunft als Zentrum der Einkaufsfunktion gesehen. |
| Im Jahr 2030 werden je nach Tätigkeitsfeld sowohl Spezialisten als auch Generalisten gefragt sein, wobei letzteren eine etwas höhere Relevanz zugeschrieben wird. | |
| Eine Veränderung des Anforderungs-, Rollen- und Stellenprofils des Einkaufspersonals wird für wahrscheinlich gehalten. | |
| Recruiting-Strategien wie Active Sourcing werden an Bedeutung gewinnen. Die Freelance- Economy wird für 2030 als am wenigsten wahrscheinlich eingeschätzt, so dass Mitarbeiter im Einkauf weiterhin in erster Linie Festangestellte sein werden. | |
| Prozesse & Technologien | Im Jahr 2030 ist „Autonomous Procurement“ wahrscheinlich noch nicht Realität, d. h. die Beschaffungsprozesse sind nicht vollständig autonom, sondern in unterschiedlichem Maße digitalisiert. |
| Weniger wahrscheinlich ist es, dass 2030 moderne Technologien wie Datenbrillen in Verhandlungen Einzug halten oder gar Verhandlungsroboter eingesetzt werden. | |
| Es wird überwiegend erwartet, dass bestehende E-Procurement-Lösungen beibehalten oder weiterentwickelte Lösungen eingesetzt werden. | |
| Lieferketten- & Lieferantenmanagement |
Das Lieferantenmanagement wird 2030 voraussichtlich eine noch wichtigere Rolle spielen als heute. |
| Eine Konzentration auf wenige Zulieferer ist zukünftig nur in wenigen Produktsegmenten und Lieferketten zu erwarten. | |
| Das Lieferantenmanagement wird 2030 global, virtuell und digital vernetzt sein. Gleichzeitig wird der persönliche Kontakt zu den Lieferanten mindestens genauso wichtig bleiben wie heute. | |
| SRM, ESI und Innovationsfähigkeit der Lieferanten werden an Bedeutung gewinnen. | |
| Die Sicherstellung einer nachhaltigen Beschaffung hat eine (sehr) hohe Wahrscheinlichkeit. Transparente Lieferketten über alle Stufen für 2030 werden teilweise, weitgehend oder absolut erwartet. | |
| Sharing-Economy-Geschäftsmodell und Closed-loop Supply Chains in Beschaffungsorganisationen werden als (teilweise) wahrscheinlich angesehen. | |
| Für 2030 zeichnet sich eine Rückkehr zu mehr Local Sourcing und Nearshoring ab. Teilweise spielt auch Farshoring, d. h. Beschaffung in entfernten Niedriglohnländern, eine Rolle. | |
| Weniger wahrscheinlich ist für 2030, dass die Einkaufsabteilung in Zukunft nicht nur Güter, sondern auch komplette Fabriken einkauft und vorrangig dezentrale Fabrikshops als Bezugsquelle nutzt. | |
| Der Einsatz virtueller Währungen als Zahlungsmittel in der Einkaufsfunktion wird weniger oder definitiv nicht als Zukunftsszenario für Einkaufsorganisationen gesehen. | |
| Herausforderungen | Insgesamt steht außer Frage, dass die Einkaufsfunktion im Jahr 2030 mehr mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert sein wird. |
(Quelle: eigene Darstellung auf Basis Niederschweiberer & Kleemann, 2023, S. 249–255)
Die erste Dimension der Betrachtung befasst sich mit den zukünftigen Zielbeiträgen des Einkaufs. Die Studie zeigt, dass Digitalisierung und Nachhaltigkeit wichtige Themen sein werden, während die bisher dominierende Priorität der Kostensenkung zugunsten anderer Ziele zurücktreten könnte. Auch Agilität und Innovation bleiben relevant, wenn auch weniger stark gewichtet als erwartet. Überraschend ist die Prognose, dass die Rolle des Einkaufs im Vorstand nicht so klar definiert ist wie in früheren Annahmen. Bezüglich der Digitalisierung und der Existenz von Digitalisierungsstrategien sind die Ergebnisse der Delphi-Befragung nicht einheitlich. Während die Digitalisierung als entscheidend für 2030 angesehen wird, wird die Existenz von Digitalisierungsstrategien kontrovers diskutiert. Dies steht im Widerspruch zu den bisherigen Erwartungen und zeigt, dass Unternehmen möglicherweise unterschiedliche Ansätze zur Digitalisierung verfolgen. Einige Annahmen, wie die mögliche Abschaffung der Einkaufsfunktion durch digitale Technologien, haben sich nicht bestätigt. Die Studie zeigt, dass E-Procurement-Lösungen trotz bestehender Umsetzungslücken eine zentrale Rolle im Einkauf 2030 spielen werden. Das prognostizierte veränderte Arbeitsumfeld und agile Organisationen könnten sich jedoch später als erwartet entwickeln. Die Delphi-Studie identifiziert das Lieferantenmanagement als einen Kernbereich, der 2030 eine zentralere Rolle spielen wird. Andere Annahmen, wie die Konsolidierung der Lieferantenmärkte oder die Beschaffung ganzer Fabriken oder von Lohnfertigern, die Produkte über 3D-Drucker branchenübergreifend herstellen, erhalten weniger Zustimmung. Die Studie bestätigt jedoch, dass die Beschaffung im Jahr 2030 innovativer, nachhaltiger, transparenter, digitaler und vernetzter sein wird.
Hinsichtlich der Herausforderungen für den Einkauf 2030 werden Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Risikomanagement und Resilienz als maßgeblich identifiziert. Überraschend ist die im Vergleich zu früheren Erwartungen geringe Priorisierung von Agilität, New Work und Innovationsmanagement. Die Studie schließt mit Handlungsempfehlungen für Unternehmen, die sich auf ein professionelles Change-Management, die strategische Ausrichtung, die Anpassung der Organisationsstrukturen, das Talentmanagement und die voranschreitende Digitalisierung konzentrieren. Trotz der Unsicherheiten wird betont, dass frühzeitiges Handeln notwendig ist, um den Einkauf auf die Entwicklungen vorzubereiten und die eigene Funktion zukunftsfähig zu gestalten (vgl. Niederschweiberer & Kleemann, 2023, S. 255–261). In Abbildung 1 sind die identifizierten Trends zusammengefasst.
Abbildung 1: Zukunftsbild Einkauf 2030 – Schwerpunkte
(Quelle: Niederschweiberer & Kleemann, 2023, S. 258)
2.4 Bewertung der Studie
Die Delphi-Methode nutzt das Wissen mehrerer Fachpersonen mit kontrolliertem Informationsrückfluss bei gleichzeitiger Wahrung der Anonymität, um gegenseitige Beeinflussungen zu vermeiden. Trotz dieser Vorteile können die Ergebnisse einen hohen Grad an Subjektivität aufweisen und es besteht die Möglichkeit, dass persönliche Präferenzen der Befragten in das Prognoseergebnis einfließen. Hinzu kommt, dass selbst ausgewiesene Fachleute nicht immer in der Lage sind, die Zukunft richtig einzuschätzen (vgl. 7 Häder, 2014, S. 27–29; Lippold, 2020, S. 42–43). Der größte Teil der Fachleute ist zwischen 36 und 59 Jahre alt und repräsentiert damit eine breite Altersspanne. Auch die Branchen sind mit 11 Kategorien breit vertreten. Der Frauenanteil ist mit ca. 20 % unterrepräsentiert. Ebenfalls unterrepräsentiert sind kleinere Unternehmen mit 4 bis 14 % (je nach Befragungsrunde), die möglicherweise andere Herausforderungen und Prioritäten haben. Die Studie "Einkauf 2030" gibt einen umfassenden Überblick über zukünftige Trends und Herausforderungen im Einkauf. Die Verknüpfung von theoretischem Hintergrund, empirischen Daten und Handlungsempfehlungen macht die Studie informativ und praxisorientiert. Die Analyse der Diskrepanzen zwischen Erwartungen und tatsächlichen Ergebnissen sowie die Identifikation von Handlungsbedarfen sind Stärken der Studie. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass Unsicherheiten und kontroverse Meinungen unter den Fachkräften bestehen. Die Empfehlungen bieten jedoch einen praktischen Leitfaden für Unternehmen, um sich auf die Veränderungen im Einkauf vorzubereiten. Insgesamt ist die Studie als wertvoller Beitrag zur Diskussion über die Zukunft des Einkaufs zu bewerten.
Da die Existenz von Digitalisierungsstrategien in der Studie kontrovers diskutiert wurde, wäre eine detaillierte Untersuchung interessant, wie Unternehmen die Digitalisierung im Einkauf tatsächlich planen und welche Strategien dabei erfolgreich sind. Insbesondere der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI).
3 Literaturverzeichnis*
- BME. (2023). Künstliche Intelligenz revolutioniert den Einkauf. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik. Verfügbar unter: https://www.bme.de/news/kuenstliche- intelligenz-revolutioniert-den-einkauf/ (23.12.2023).
- Deloitte. (2023). Deloitte Tech Trends 2023. Neue Technologie-Ansätze und innovative Potenziale für Unternehmen. Deloitte Deutschland. Verfügbar unter: https://www2.deloitte.com/de/de/pages/enterprise-performance/articles/techtrends- 2023.html (12.11.2023).
- Döring, N. (2023). Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozial- und Humanwissenschaften (6. Auflage). Berlin: Springer.
- Häder, M. (2014). Delphi-Befragungen. Ein Arbeitsbuch (3. Auflage). Springer VS.
- Harksen, Y. M. (2023). KI im Einkauf – Augenwischerei oder Wunderwaffe? Beschaffung aktuell. Verfügbar unter: https://beschaffung-aktuell.industrie.de/einkauf/ki-imeinkauf- augenwischerei-oder-wunderwaffe/ (23.12.2023).
- Hedderich, J. & Sachs, L. (2020). Angewandte Statistik. Methodensammlung mit R (17. Auflage). Berlin: Springer Spektrum.
- Lippold, D. (2020). Die 75 wichtigsten Management- und Beratungstools. Von der BCGMatrix zu den agilen Tools. Berlin/Boston: De Gruyter Oldenbourg.
- Mockenhaupt, A. & Schlagenhauf, T. (2024). Digitalisierung und Künstliche Intelligenz in der Produktion. Grundlagen und Anwendung (2. Auflage). Wiesbaden: Springer Vieweg.
- Niederschweiberer, R. & Kleemann, F. C. (2023). Einkauf 2030: Delphi-Studie zur Zukunft des Einkaufs. In Bode, C., Bogaschewsky, R., Eßig, M. & Lasch, R. (Hrsg.), Supply Management Research. Aktuelle Forschungsergebnisse 2023 (S. 239– 273). Wiesbaden: Springer Gabler. Verfügbar unter: https://link.springer. com/10.1007/978-3-658-42635-4_11 (17.11.2023).
- Rumsey, D. (2020). Statistik für Dummies (4. Auflage). Weinheim: Wiley-VCH.
- Sibbertsen, P. & Lehne, H. (2021). Statistik. Einführung für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler (3. Auflage). Berlin: Springer Gabler.
- Stock, S., Schneider, P., Peper, E. & Molitor, E. (2018). Erfolgreich wissenschaftlich arbeiten. Alles, was Studierende wissen sollten (2. Auflage). Berlin: Springer Gabler.
*Es handelt sich hierbei um das komplette Literaturverzeichnis aus der ursprünglichen Arbeit.
